赢利模式赢天下_全文 Part 4

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      才能发挥出惊人的效果。通过第一章的案例,我们可以看出,如果蒙牛只是图方便,简单地让那些企业进行贴牌生产,从产品生产到市场销售就会变得难以控制,产品质量就会下降,并最终失去市场。经济界人士也对蒙牛这种整合合适的社会资源、做大做强的赢利模式评价说:“如果不用经济杠杆撬动社会资金,蒙牛的发展速度至少减一半,如果不引入国际资本,蒙牛的国际化至少晚几年。”
  第三章要点二:最大限度地吸收和组合资源组合的最优化决定了利润的最大化(1)
  在很长的一段时间里,中国有很多企业家迷信购并,迷信融资。他们认为,只要强强联合,就能获得1+1>2的效果;只要有新的资金注入,自己的企业就能做大做强,成为市场中的航空母舰。可是,很多企业经过购并或是融资之后,却发现不但没有达成1+1>2的效果,反而引进了许多不良资产。这时,他们才幡然醒悟:1000只帆船简单地相加组合,不过是一个小船队,而不是理想中的航空母舰。其实,在商界之中,并不是所有的组合都能带来高额的利润,因为是资源组合的最优化决定利润的最大化。因此,我们的企业家只有把握赢利模式的密码,通过资源的优化组合,才能让那些现有的、潜在的、自己制造出来的以及别人的资源有机地结合起来,实现1+1>2的效果。
  整合潜在资源日本有个商人叫渡边正雄,他年轻的时候只做些小生意,有时赚,有时赔。直到50岁的时候他才瞄准不动产这个行业,于是他开始为一家不动产公司免费打工,学了些经验,然后成立了自己的“大都不动产公司”。
  有一天,有人来向渡边推销土地,说在日本拿须地区有一块几百万平方米的高原,价钱非常便宜,一平方米只要60多日元。尽管很多从事不动产业的人都知道这块地,但却没人对它感兴趣,为什么呢?
  因为当时的拿须还是个人迹罕至的地方,没有道路,也没有水电等公共设施。这样的土地在一般人眼里,即使买下来也无利可图,但渡边却偏偏看中了它。渡边不惜拿出全部财产当赌注,甚至还借了一大笔钱,预付了那片土地的订金。很多人都觉得他的这种做法不可思议,甚至嘲笑说:“只有傻瓜才会买那样一片一文不值的山间野地。”然而渡边并不在意,付完订金后,他立即对这片地进行了系统改造,建造别墅、农庄以及一些基础设施,把它变成了一个现代化的小村落,并积极进行宣传。由于宣传到位,加上价格合理,很多东京和其他城市的人都来这里买房或是租地。
  不到一年的时间,渡边就卖出了4/5的土地,净赚了50多亿日元,而且剩下的土地价格还在不断上涨。后来有人问渡边:“为什么所有人都对这片土地不感兴趣,而你却对它情有独钟呢?”渡边说出了自己的想法:“虽然拿须是一片广阔无边的高原,但跟天皇御用地邻接,这会令人感觉到置身在与帝王一样的环境里,可以提高自己的身份,能满足一部分人的自尊心和虚荣心。再说,在这个住房拥挤的时代,将高原改造成住地的时间一定为期不远。这时候把它买下来,动些脑筋,好好宣传,一定大有赚头。”
  在一般人的眼里,那块地只是一块高原荒地,但是在渡边的眼里却是一块风水宝地,这是为什么呢?是因为渡边看到了别人没有看到的潜在资源,并把这些资源融入自己的赢利模式之中,获得了1+1>2的效果。新加坡的纸业大王黄福华也是一个善于整合潜在资源的高手,他通过对潜在资源的整合,把一个贫困村变成了全国有名的“亿元村”。20世纪80年代,福建省同安县的马塘村人均年收入还不足170元,人们过着“地瓜当主粮,鸡鸭换油盐”的日子。在改革开放的大潮之中,他们集资兴办了罐头厂,然而在1989年企业出现了资金周转困难,又不能及时从银行得到贷款,罐头厂到了生死存亡的关头。这时,黄福华伸出了援助之手。但是旁人却不看好黄福华这一举动:“这样的一个小厂,要规模没规模,要人力没人力,就算是注入资金,也是把钱扔在了水里,只能打水漂。”但是,黄福华却对这个小厂充满了信心。因为他通过考察发现,那里的资源不错,市场前景也很好,只是厂子缺少资金和管理人才,加上当地的基本设施不健全,因而影响了厂子的发展。正因为看到了这些,黄福华并没有像一般投资者那样,只是简单地对厂子注入资金就不管了。他提出罐头厂除了将部分利润投入再生产中,还要拿出一部分为村民铺设水泥路、安装自来水管、改建卫生间、改善教育环境等。因为企业与所处的环境是一种共生的关系,只有所处的环境好了,企业才能获得更大的发展;而环境被破坏,企业也会失去赖以生存的良性循环系统。20年过去了,黄福华这些调动与组合潜在资源的举动,发挥了巨大的影响。这个村子不但成为“福建省的第一村”,而且培养出了大批自己的管理人才。那家小小的罐头厂已经变为今天颇负盛名的银鹭集团。渡边发现了潜在的资源,进行重新组合之后,在荒地上建设出一片现代化的生活社区。而黄福华在挖掘出潜在资源后,对其进行系统的培育,形成了一家大型的集团公司。我们常常羡慕那些化腐朽为神奇的一流商人,但在羡慕之余,也常常感叹:为什么自己就没有一双慧眼,发现那潜在的商机!要想获得组合潜在资源的能力,需要把握好以下几点:要有系统思维,也就是说不就点看点,而是由点及面,通过一个点分析与它相关的政治、经济、文化等多种因素以及未来的发展前景;一切潜在资源与其周围的环境是紧紧联系在一起的,因此不要忽视周围环境;有些潜在资源还比较弱小,需要你用自己的资本进行培育,这样它们才能发挥出自己的效用。渡边之所以能够获得成功,就是因为他拥有系统思维:在别人眼中看来一无是处的荒地,他却将它与“天皇御用地”联系在一起,给人营造出一种“皇家气派”的感觉,以此来撩动很多人的购买欲望;他还非常准确地把握了都市人未来的生活诉求,知道随着竞争的加剧和生活节奏的加快,都市人对心灵宁静、回归自然的渴望会越来越强烈。正是因为把握了这两点,渡边轻轻松松将一片荒地点石成金。
  第三章要点二:最大限度地吸收和组合资源组合的最优化决定了利润的最大化(2)
  打造最佳共享平台我们常常说:“栽下梧桐树,引得金凤凰。”这句话的本意是说:只要你种下凤凰喜欢的梧桐树,自然会有凤凰来这里筑巢繁衍。其实这样的道理用在市场中同样实用,只要你打造一个最佳的共享平台,就会有人主动送来你所需要的资源。阿里巴巴集团总裁马云就是一个善于引来“金凤凰”的企业家,无论是他以前建立的BtoB电子商务平台(企业交易商务平台),还是现在打造的CtoC电子商务平台(个人交易商务平台),都充满了无比强大的吸引力。因为他建立了一个能够让所有投资者共赢的平台。1999年,当很多中国人还不知道电子商务是什么的时候,马云就看到了它的前景,为了实现自己的互联网梦,马云带领18个人,集资50万建起了中国第一个电子商务平台——阿里巴巴网站。他在网络这个虚拟世界里开通了一个诚信交易的平台:BtoB给很多中小企业以方便,交易的程序变得更为简洁,交易的成本变得更为低廉,而诚信同样像现实世界一样获得保证。同时,作为中国第一个电子商务平台,阿里巴巴还具备很多优势,其中之一就是它面临的是一片空白市场,容易跑马圈地。正是这些优势为它吸引了很多的客户。很快,很多中小企业在这个平台上建立起自己的交易网,而阿里巴巴越来越多的客户也吸引了投资者的目光。1999年10月,以国际投资银行高盛为首,包括富达投资和新加坡的政府科技发展基金,还有InvestAB向阿里巴巴注入了首期500万美元的风险投资。日本首富孙正义也看好阿里巴巴的前景。因为中国有很多企业需要互联网平台,而中国的电子商务刚刚开始,阿里巴巴作为第一个涉足电子商务的公司,拥有广阔的发展空间。2000年1月,孙正义为阿里巴巴注入了2000万美元的投资,成为阿里巴巴的首席顾问。伴随着这一系列的活动,阿里巴巴和马云在业内的名气越来越大。但是马云并没有沉醉在成功的喜悦当中,几年的市场拼杀让他深深懂得:当企业力量还不够强大,势单力薄时,靠自己单枪匹马奋战,不会有“开门红”的良好局面。因此在市场之中,硬拼不行,应该是以巧取胜,凭借自己的优势与大企业互补长短才能永久生存。而在这个过程中一定要努力打造自己的长处,让别人无法代替。因此,马云从未放弃过对自己平台的建设。2001年,当阿里巴巴的法人会员超过100万的时候,他们推出了诚信通业务;2003年,阿里巴巴推出了淘宝网,从BtoB业务逐步扩展到CtoC业务;2005年,阿里巴巴开始打造以物易物的平台,推进成熟的CtoC业务……阿里巴巴平台每一步的扩展都在吸引着投资者的目光。2005年8月11日,马云完成了中国互联网发展史上的一次创举——合并了雅虎中国的全线业务,并获得雅虎10亿美元投资。马云之所以能够吸引“金凤凰”,是因为他善于种下“梧桐树”。凤凰不会无缘无故落到一个土地贫瘠的地方,投资者同样不会把钱白白地扔给一个没有实力的企业,因为每一个投资者都希望获得高额的利润回报。我们在第二章第一节所提到的分众传媒也是因为打造好了自己的平台,引来了众多的客户。最初江南春创立分众传媒的时候,很多人都不相信这种新的广告播放形式会带来巨大的回报,因此都持观望的态度。但是江南春并没有放弃他的梦想,而是不断跑马圈地。当分众传媒的影响不断扩大的时候,客户纷至沓来。而越来越多的客户为分众传媒带来的不仅仅是金钱,还有良好的发展前景。2003年,分众传媒获得日本软银公司参股;2004年6月,分众传媒再次获得投资,与包括CDF鼎晖国际投资、TDF华盈投资等几家国际知名风险投资机构签署了1250万美元的融资协议;2004年11月,美国高盛公司、英国3i公司、维众中国公司共同投资3000万美元入股分众传媒。分众传媒在成立后短短的三年间,就吸引了如此众多的重量级投资者投下巨资,是因为江南春的运气比别人好吗?当然不是,因为没有一个企业家在商场上可以凭着运气获得投资,不断做大做强。那么企业怎样才能吸引属于自己的“金凤凰”呢?(1)把“蛋糕”做大只有把“蛋糕”做大,分食的人才会越来越多,而每一个聪明的分食者不会只看到一次性利益,他们若需要持续的利益,就会加入到做“蛋糕”的人群之中。而把握赢利模式的这一特点,对于电子媒体、互联网以及文化产业尤为重要,因为这些产业依靠自身的力量增长往往过于迟缓,因此需要组合更多的社会资源,才能获得快速的发展和高额利润。这些产业之所以能够建立起庞大的网络,就因为它们有着善于吸收外在资源的优势。(2)把自己的优势发挥到极致只有把你的优势发挥到极致,你才能在这一领域中完全被认可,才能获得那些需要你长处的大企业的青睐。(3)增加衍生业务如果你是一个聪明的企业家,你绝不会在自己的平台上只种一棵“梧桐树”。只有“梧桐”成林,才能“凤凰”成群。因此,你需要建立自己的业务系统,除了基本业务,还需要适量的衍生业务,这样才能获得更多的客户和投资者,进入一个良性循环系统,获得高额利润。
  广泛吸收、组合资源,缔造多赢效果我们的企业家是否想过,当我们要建立最优化组合,获得最大化利润时,我们不仅要依靠企业内部资源,还要依靠企业外部资源,才能做得更好。因为只有广泛吸收和组合资源,才能缔造出多赢的效果。“中国鞋王”、奥康集团总裁王振滔就是一个善于广泛吸收和组合资源的企业家,他也在这种模式中获得了巨大收益。2003年王振滔就用这种方式在重庆市璧山县,投资兴建了“西部鞋都”。在营建“鞋都”之前,王振滔曾经包专机带领温州的一些企业家考察这个项目,但是有些企业家并不看好这个项目,不愿意投资。有的企业家甚至劝王振滔说:“在璧山这个穷地方,搞不出什么名堂来,白扔钱。”但是王振滔却有不一样的看法,璧山是穷,可是并不代表这个地方就没有发展。这里的资源丰富,雇佣成本低廉,而且国家倡导西部大开发,这里拥有良好的政策环境。这里所缺的是资金和管理人才、技术人才,而这些正是温州企业家们所拥有的。两者各取其长,结合起来必有大的发展。果不其然,几年后,“西部鞋都”作为浙商在西部投资的最大项目,现在已经成为带动一方经济的重要环节,而且这一产业链体系必将带动更大的经济发展,其中获益最大的莫过于奥康集团。在这个过程中,王振滔把国家政策、当地资源和产业转移有机地结合在一起,获得了别人想象不到的收益。在创建适合自己的赢利模式的过程中,王振滔充分地认识到:只有资源组合的最优化,才能带来利润的最大化。2006年,王振滔把资源优化重组运用到了奥康步行街的建设之中。那他这一次又是怎么优化资源组合的呢?王振滔有一次在湖北黄冈时,用自己独特的眼光发现了商机。他发现黄冈市内店铺都是自然形成的临街门面,没有一个正式的商圈。他想,如果能建成一条品牌化、多业态、高品质的商铺群,不仅可以弥补这些不足,而且市场前景十分乐观。王振滔考察过很多地方,他认为商业步行街这种业态模式,适合今后相当长时间内地级城市经济发展和人民生活的需求。他还分析,中国经济由珠三角、长三角和环渤海经济圈三方主导,未来的投资热点一定会在中部地区。敏锐的洞察力马上让王振滔意识到了机会的来临,他看到的这块地方不仅店铺多,而且是黄冈城区的中心地段。于是,王振滔大胆提出了在此建造商业步行街的设想。随后,奥康集团与黄冈市政府一拍即合,正式签订了黄冈奥康商业步行街的协议。步行街道全国都有,但是与全国许多投资步行街的人不同,奥康的做法不是简单地建立一条街道,而是采取招商的方式,将100多个知名品牌引进来,让经营这些品牌的商家一同进驻步行街。这样一来,就产生了最好的品牌集合效应,不仅会吸引黄冈的消费者前来购买,更能吸引周边县市的人前来购买。令人难以置信的是,在奥康投资建设步行街以前,那条街上居民楼的价格是每平方米800~900元,在奥康投资这一项目后,步行街的店面售价惊人地涨到每平方米12000元,而且还供不应求,使许多投资者赞叹不已。奥康黄冈商业步行街的成功,就是赢利模式的成功。这是一个被誉为“商业奇迹”的案例,不仅奥康得到了最理想的商业回报,同时也得到市领导、商家和老百姓的一致赞扬。原来老百姓很怕奥康把黄冈的物价提上去,但看到奥康带来了当地的繁荣,他们也十分高兴。市领导则赞扬说:“引进一个人,繁荣一座城。”奥康黄冈商业步行街,不仅仅是打造一条商业街,而且是利用优化资源组合,激活了当地经济,同时也为奥康开辟了一个新的市场。这种赢利模式可以不断地复制,只要奥康去投资,那些品牌就一同进驻,不用担心这一项目的赢利问题。目前,奥康正在全国执行100条步行街的计划,也应该会取得同样的成功。很多人看到资源后,首先想到的是,这些资源能直接给我带来利润吗?而一个一流的企业经营者看到资源后,首先想到的是,怎样才能够把这些资源进行最全面和最优化的组合,以获得最大化的利润?奥康黄冈商业步行街的成功,就是一个很好的证明。
  第三章要点二:最大限度地吸收和组合资源系统化地整合资源是赢利模式的最高境界(1)
  在很多关于企业经营管理的书籍之中,经常会提到“系统化”。很多人一听“系统化”就发蒙,总是认为“系统”是一个复杂的事情,不是人人都可以把握的,更不要提“系统化整合”了。而且很多人还有一个错误的观念:尽管“系统整合”很重要,但真正要实施起来,是一个很复杂的问题,需要很多的资金,只有大企业才能运作。其实并不是这样,“系统”并不复杂,无论是大系统还是小系统,只要把握了它的精髓,就能带来源源不断的利润。因此,我们在寻找赢利模式的密码时,应该注意系统化的资源整合。
  小系统带来非凡的大财富很多人可能觉得这有些让人难以置信,但看过本书第一章那个《一美分垒起的大富翁》的故事,你一定会意识到,小系统同样会带来大财富。或许很多人觉得,默巴克成为亿万富翁的过程太简单了,不就是在超市放一台换币机吗?是的,看起来就是那样简单:将换币机和超市这个硬币流通渠道结合起来,就做到了。但是真的就这样简单吗?如果真的就这样简单,为什么会有那么多人想不到呢?其实在这个看似简单的赢利模式之下,蕴涵着一个不简单的系统整合。小硬币随处可见,换币机制作起来也不难,难的是如何将两者最好地结合起来,发挥最大的效益。默巴克找到了一个硬币最常出现的地方,那就是超市,由此形成了一个既简单快捷又非常有效的换币系统。很多创业者最初可能像默巴克一样没有多少资金,也没有能力自己从头开始建立一个完整的系统,很多人会因此灰心丧气,甚至放弃原本选定的好项目,回头继续积蓄实力。其实很多时候,我们虽然不能依靠自己的实力建立一个赢利“系统”,但是作为一个出色的企业家,应该学会系统化整合资源,形成一种全新的赢利模式,借助外部力量建立一个属于自己的系统。在这种小系统的运用之中,要注意以下三点:(1)找好属于你的那一个空间在赢利模式之中,这种小系统有它的优势,也有它的劣势。其优势是:灵活,而且不需要多少成本就可建立起来,吸收社会资源并产生利润。其劣势是:过于单薄,没有大系统的坚固和稳定性,需要依附体。因此,要设计这样的系统,必须找准属于自己的生存空间,以此提高整个系统的安全性。而默巴克就为自己的企业找到了这样的生存空间:很多人之所以让硬币随意躺在某一个角落里睡大觉,是因为硬币用的地方少,用起来不方便,而且多一点少一点对一个人的经济影响并不大。但这并不意味着硬币就没有用处,毕竟硬币也是钱,只是很多人因为嫌麻烦才懒得去用它。正因为这样,换币机有很大的市场和空间。(2)抓系统核心任何一种赢利模式系统,无论大小都会有一个核心存在。而进行系统资源整合的时候,你只有从核心出发,才能把这些资源汇聚在一起,让它们发挥最大效用。(3)找一个最佳的依附体硬币和谁的关系最密切?当然是银行和超市。那么与人们日常生活息息相关的是什么地方?当然是超市。两者放在一起考虑,超市当然是换币系统最佳的依附地点。因此,在为系统寻找依附体的时候,必须全面考虑产品和服务的目标客户在哪里,他们最常接触的是什么。只有找到两者的共同点,才能找到最佳的依附体,增大双赢系数。这种小系统特别适合那些运作环节比较简单的公司,如一些小礼品兑换、玩具出租等公司。因为这些公司可以作为一个依附体存在,与周围的环境共生,在共生之中减少自己的成本,获取更多的客户,由此获得更大的利润。
  系统化整合打造坚不可摧的市场堡垒很多企业一进入提升人们生活档次的行业,对那些“平民化”的产品就不屑一顾,只愿意开发高档产品,赚取尖端的高额利润。可是有很多时候偏偏事与愿违,品牌还没有打出来,市场就被别人占领了,最后只能胎死腹中,令人惋惜。那么,有着这样困扰的企业家,怎样才能走出这样的困局呢?其实这时候,我们需要的是系统化整合资源,打造一个坚不可摧的市场堡垒,进入破译赢利模式的最高境界。我们先来看看哈耶克这位瑞士斯沃琪公司的创始人,是怎样为斯沃琪缔造“堡垒”的。在20世纪70年代之前,人们提到手表,首先想到的是瑞士,但是到了20世纪70年代之后,人们首先想到的则是日本。有一家瑞士的制表企业却打破了这一规则,它就是举世闻名的瑞士斯沃琪集团。20世纪80年代初,在日本几家制表企业的重创下,瑞士两大钟表制造商——ASUAG公司(拥有雷达和浪琴等名牌表)和SSIH公司(拥有欧米茄名牌表),在银行的压力之下被迫合并成SMH公司。在瑞士表业这种生死攸关的情况下,瑞士的银行家们请出了“每一秒都有一个新念头”的哈耶克。哈耶克是一位工程和工业咨询专家,但是他并没有从事钟表行业的经验。而这正是银行家们看好的地方,他们希望他不受传统表业经营理念的影响,能够带领瑞士表业走出困境。哈耶克成为斯沃琪公司的创始人,他开始着手生产一种全新的全塑低价电子表——斯沃琪。这与瑞士传统表业反其道而行之,因为传统的瑞士表不仅是用来计时的,更是彰显身份和地位的。这让很多传统的瑞士钟表商难以理解,但是哈耶克却有自己的想法:“从前很多人一辈子只买一块手表,但是现在一个新的时尚时代来临了,很多普通人在不同的场合也需要带不同的手表。这其中蕴涵着一个广大的市场,如果斯沃琪能够夺得这个市场,就必然能够夺回瑞士表业的霸主地位。“而这时瑞士品牌手表并没有倒下,电子手表也并非独霸天下。如果斯沃琪手表能够为瑞士手表夺回大部分市场,那么必然也能够保护处在尖端的瑞士名牌表的市场。这样通过对自身资源的系统整合,瑞士表会有一个新的市场堡垒。”事实证明,哈耶克的想法没有错。低价位、高品质、多样化的斯沃琪手表赢得了众多消费者的青睐。而斯沃琪为高层次的消费者准备了高档的雷达、浪琴、欧米茄等名牌表,形成了消费层次上的差距,同样赚得这部分的高额利润。这一整套的系统整合不但把那些贴着瑞士品牌的假表挤出了市场,而且还有效地阻碍了竞争者的进入,保护了高档产品的丰厚利润。这种金字塔式的系统化整合,有两大优势:优势一:低价位产品的生产和销售,会为你赢得市场和消费者的注意力。同时,让你的对手不能依靠更低的价位抢走你的市场份额,还能有效地遏制假货的冲击。优势二:每一个价位的产品都有定位准确的消费人群,这样能够保证高价位产品的赢利以及低价位产品量的流通。这种系统化整合不但适用于钟表行业,也适用于其他一些行业,譬如化妆品行业,法国的欧莱雅公司在这方面就有突出的表现。无论是在灯光华丽的商场里,还是边远山村的小店中,你都能看到它们的产品。2004年,欧莱雅(中国)有限公司的总裁盖保罗在上海宣布,2003年欧莱雅在中国的销售额达15亿元人民币,比上年增长近7成,涨幅继续高居欧莱雅全球市场之首,并在中国首度实现盈利。盖保罗从到中国那天开始,就着手搭建他的“金字塔”式品牌结构,将欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致。盖保罗开玩笑地说:“我在中国这么多年,所做的唯一一件事情就是潜心研究中国女性。”为了这一系统的建立,他重新整合了自己的市场方案,陆续引进三大高档品牌兰蔻、郝莲娜和碧欧泉,无缝地覆盖了高档市场的不同消费层级。为了加固堡垒的底座,欧莱雅收购了在中国大众市场排名第三位的护肤品小护士,利用它打进中国的农村市场。这还远远没有达到盖保罗对他的市场堡垒建设的要求,仅仅在一个多月之后,盖保罗几乎是从宝洁的手中又抢下大众市场的另一品牌——羽西。羽西化妆品是由著名华裔女士靳羽西于1992年创办的大众市场的中高端品牌。它不但在品质和价格上具有优势,而且还带有名人效应,因此它虽然身处低端市场,可是影响力非常大。正因为如此,宝洁公司对它垂涎已久,所以欧莱雅这次的胜利为其堡垒奠定了一块最坚实的基石。盖保罗不断地系统化整合资源,让欧莱雅在中国市场上的原有品牌,连续几年的增长速度都在60%以上。
  第三章要点二:最大限度地吸收和组合资源系统化地整合资源是赢利模式的最高境界(2)
  其实化妆品与人们的生活息息相关,虽然它最主要的赢利部分在高端产品上,但是它的影响力常常落在低端产品上,因为这个消费市场是一个大众型的消费市场。
  如果盖保罗没有建立这样一个高、中、低相互平衡的市场,欧莱雅在中国的影响力也不会在短短的几年间迅速扩大,成为中国化妆品消费的第三品牌。
  系统化整合最大的好处,就是它能够把所有与其有关的资源用足。通过自身的调整和修正,形成一个螺旋形上升的系统,不但让企业地基恒稳,同时能够让企业获得整体发展。但是建立这样的市场堡垒,并不是把所有高中低档的产品随便放在一个篮子里出售。
  我们在把握赢利模式这一要素的时候,必须注意以下三点:(1)产品必须成系统产品之间没有了联系,企业家就会变成一个杂货商,也就失去了消费者对其整体的注意力,同时系统化的市场管理也很难建立起来。这样会阻碍内在资源的整合以及外在资源的吸收。因此,在这一点上,无论是斯沃琪还是欧莱雅都只做一个行业,容易让自己的产品形成系统。(2)必须找准客户是哪一个层次系统化的组合就是为了吸引某一领域中绝大多数的消费者,因此,自身产品细分市场的定位尤为重要。一旦定位失误,不但会让竞争对手利用价格和品质乘虚而入,而且会让自己两个品牌的产品在市场之上互相成为绊脚石。在这方面,斯沃琪的低档手表只盯准那些时尚而金钱不是很充裕的人群,因此它的专卖店基本上都开设在普通商场里;而雷达、欧米茄表,只在繁华的步行街才能寻觅到它们的踪影。这一点上欧莱雅也一样,它把不同价位的品牌放在不同规格的商场中,让其目标客户很容易接触到它们。(3)不同层次的消费者之间必须有一定的关联性同一个企业的任何一种产品,不论有怎样的差异,都有一个共同的特点,就是带着不可磨灭的企业文化特征。而这种特征只有得到消费者的认可,产品的市场地位才能真正牢固。斯沃琪的理念就是今天的手表对于普通人来说也不只是计时工具,同样与贵族手表一样具有装饰功能。如果你喜欢变化、喜欢品质,那么就选择斯沃琪,这是高中低端产品共同显示的产品文化,它被斯沃琪所有的消费者认可。而欧莱雅的产品也志在提高人们的生活品质,这一点同样被其消费者认可。因此,在系统化的整合之中,不但要注意企业和社会资源的联系,更要注意与所面对的消费人群的联系。对于赢利模式的这一特点,汽车行业、信用卡行业、服装行业、电脑行业应该重点把握。不过其他行业也不能忽视,因为任何一种赢利模式都是一个有机的系统,环环相扣,一个环节失灵,可能会导致整个系统的坍塌。如果系统化整合运用得当,则能理顺每一个环节,环环通畅,从而建立市场堡垒,带来高额利润。
  系统整合创造商业奇迹作为一个企业家,你是否碰到过这种情况:有一项大型的商业活动,需要你去主办,但是当你开始组织这项活动的时候,你才发现这个活动虽然很好,但却只是一个有名无实的空架子。这时,你该怎么办?如果是一般人,也许会自认能力有限,不无惋惜地放弃这次机会。然而,一个一流的企业家,是不会轻易放过这样的机会的,他会利用系统化资源整合,像尤伯罗斯那样创造商业奇迹。或许你会问:“尤伯罗斯是谁?”尤伯罗斯是第一个让奥运会赚大钱的人,是他改变了奥运会赔钱的历史。在1984年洛杉矶奥运会之前,奥运会可不像今天这样抢手,那时,几乎所有的国家都不愿意举办奥运会。原因只有一个,那时的奥运会不带有商业性质,举办奥运会就意味着赔钱。就是在这种情况下,身为美国一家旅游公司老板的尤伯罗斯被拉上美国奥委会主席的位置上。他上任之初,没有一个人愿意帮助他筹备奥组委,因为大家都认为,奥组委这种赔钱组织根本连交房租的钱都没有,帮助他只会让自己受更大的损失。因此,尤伯罗斯不得不自掏腰包,用100美元为奥组委建立一个小账户,后来又在朋友的帮助下借了一间办公室。但是这些只是小问题,大问题还在后面呢。奥运会的传统筹钱模式是政府动用公共基金和发行福利彩票。可是,当时洛杉矶市政府禁止动用公共基金,而加利福尼亚州又不准发行彩票。这无疑是雪上加霜,怎么办?是打退堂鼓,还是继续前进?如果继续前进,怎样才能筹到奥运会所需要的高额资金呢?面对这样的难题,很多人会认为,这本来就是国家的事情,应该去央求政府。但是尤伯罗斯却不这样认为,他选择了创新,运用系统化整合,把社会的有用资源汇聚到奥运会的赢利系统之中。首先,他瞄上了奥运会的电视转播权,虽然奥运会是个赔钱的买卖,但是世界顶级的体育赛事谁都愿意看,那么奥运会的转播权就是一件不错的商品。的确,奥运会电视转播权的招标一开始,就引起了美国三大电视网(CNN公司、FOX公司、ABC公司)极大的兴趣。后来,尤伯罗斯在奥运会转播权上,获得了3.6亿美元的收入。其次,他又看准了奥运会的广告效益。他认为,奥运会之所以令那些赞助者讨厌,是因为以前奥组委的人员只是拉赞助,从未想过为赞助者做些有效的贡献。其实,奥运会能为那些赞助商做的最大贡献就是提供广告效应。因为参与奥运会和观看奥运会的人员来自世界各地,特别是奥运会的运动员是各自国家极有影响力的人群,对他们投放广告就等于对他们的国家投放广告。这样,在奥运会上做广告就等于在全世界做广告,这种“花小钱,办大事”的买卖有哪一个赞助商愿意错过呢?很快,可口可乐、日本富士等公司拿出了高额的赞助费。谁也没有想到以前一直赔钱的奥运会,1984年在洛杉矶举行时,不但没有赔,而且创造了2.25亿美元的赢利。从此以后,奥运会变成了人见人爱的摇钱树。可见,一项像奥运会这样有影响力的活动也会赔钱,并非它本身有什么缺陷,而是举办者一直限于传统的错误模式之中,不懂得系统整合资源,从而没有找到一种适合它的赢利模式。尤伯罗斯这位聪明的企业家,没有把目光盯在原有的资金来源上,而是利用社会资源,进行系统整合,让许多资源自动送上门,从而创造了商业奇迹。虽然很多人可能没有举办这样大型活动的机会,但是只要我们拥有好的项目,手中又缺少必要的资源,那么我们就需要像尤伯罗斯一样,借助系统整合社会资源,实现我们的目标。在系统整合中,需要注意以下三点:(1)思路决定财路我们都知道一个理念:思路决定出路。而我在此基础上还提出了一个经营的核心理念:思路决定财路,思路一开,财路就广。很多企业家做事情总是喜欢盯紧一处,这样往往容易走进死胡同中,没办法出来,就失去了显而易见的财路。在这一点上,尤伯罗斯与众不同,他认为既然传统的方法走不通,就不如试试新的方法,只要方法合理,资金一定会筹到。(2)学会用系统整合的方式挖掘金矿在这方面,很多人容易犯一个错误:当有潜力的项目不被看好时,他们会把它立即丢弃,而不会去想怎样组合其他力量挖掘尘土掩盖下的真金。但是尤伯罗斯却不一样,在他看来,既然奥运会是一场历经百年、遭遇过种种挫折仍然能被绝大多数人推崇的活动,那么一定有它自身的优势,只是需要有眼光的人来发掘它。(3)“多赢”才是系统化整合的目的借助外力的第一法则就是利益共享。商场上,只有多方共同赢利,才能真正做得长久。尤伯罗斯正是明白这一点,因此他在拉赞助时,想到的不仅仅是钱,同时也是自己能为赞助者做些什么。只有这样才能最大限度地调动方方面面的积极性,最终实现自己的目的。
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